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【日精进】《阿米巴经营》——第十章

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发表于 2019-1-13 07:24:00 | 显示全部楼层 |阅读模式


iE070yFHrEG9Yk7z.jpg 2019.01.13《阿米巴经营》——稻盛和夫


10
领导人需要经营哲学
(上)
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慧学说道之日精进


利害对立破坏整个公司的道德,
损害整体利益

如上所述,经营领导人要对照社会常识,公平地设定阿米巴之间的卖价。但即使如此,各阿米巴之间有时候仍然会因为利害对立而发生争吵。



比如,有的产品一开始设定了阿米巴之间公平的卖价,但是过了2个月以后,由于同行间的竞争,该产品的价格下降了10%。这时,各阿米巴之间的卖价都概降低10%当然最简单,但因为各个阿米巴都是独立自主地经营,情况都不相同,如果一律下降10%,那么有的阿米巴就会提出反对:“现在的卖价已经很苦了,再要下降10%,收支进一步恶化,这个产品就失去了生产的意义,这个订单我们不要!”这样的话,卖价硬要一律下调10%就很困难。



各个阿米巴长要对自己经营的部门负责,同时要调整各阿米巴之间的卖价,对于减少自己部门收益的降价,往不能轻易接受。为了尽量减少降价带来的负担,各阿米巴就会坚持自己的主张,因而引发争执。



在阿米巴经营中,各阿米巴长都想把本部门的收支核算做得更好,都想尽可能增加本部门的收益,而这种想法过了头,就很容易产生利己主义的倾向。为了自己阿米巴的利益最大化,无视别人的立场,使公司内部的人际关系变得庸俗、紧张。



另外,销售部门与制造部门之间也会产生同样的对立。一般的生产厂家往往会在自己的制造部门与销售部门之间采取“卖断买断”的方法,即销售部门从制造部门买断产品,然后负全责去卖给客户。这时候,销售部门就会尽可能压低从制造部门进货的价格,尽可能以高价卖给客户,以期获取更多的利润。在这过程中,可以像独立的商社一样,品尝凭自己的才智做买卖的妙味。



但是,像京瓷这种产品直销型企业,如果也采用“卖断买断”的办法,销售部门就会要求低价买入制造部门就会要求高价卖出,销售和制造之间就会产生对立,从而损害公司整体的利益。如果制造或销售由于某方更强势而得利,就会加剧双方的对立,使整个公司陷入混乱。



为了防止这种情况发生,防止销售与制造产生对立,我们采用了“佣金制度”。比如,销售部门卖出产品有了销售额,那么就用这销售额的10%作为手续费自动成为销售部门的收入。采取这种方式,销售部门虽然不能凭自己的才智赚得更多,但却可以获得相应的补偿。只要有销售,销售部门就能自动得到一定比率的手续费。



然而,采用这种方式,不管产品价格下降多少,销售部门仍能稳拿销售额的一定比率的手续费,因而销售部门就会轻易接受客户的降价要求。但对制造部门而言,成本一下要降低几成是极其困难的,弄不好就会跌入亏损,这是非常严重的问题。尽管如此,销售部门仍然会轻易答应客户的降价要求,因此,制造和销售之间就会经常吵架。好不容易才想出“佣金制”这一方式确定了销售部门的收入,却仍然无法消除销售与制造之间的对立。



在海外的当地销售公司与日本总部之间,也发生了相似的对立和争吵。



1968年,京瓷在美国西海岸设立了派驻事务所第二年又成立了当地法人“京瓷国际”(KII),以硅谷为中心开展了精密陶瓷零部件的销售活动。但是,一旦出现客户投诉和交货日期问题,KII的当地销售负责人与京瓷制造部门之间马上就出现纠纷。在美国的销售部门认为,自己的业绩无法提升,责任全在日本的制造部门,因而非常气愤。当时还是用电传联系的时代,抗议的电传接二连三地发到日本。



按理讲,客户提出投诉,制造部门和销售部门更应该互相配合、互相协助,为恢复客户的信任而共同努力。但在实际上,当面对危机时却发生了内斗。而且这种内部纷争还会辗转传到客户的耳朵里。当交货日期推迟、屡次受到客户指责时,当地有的销售人员就会毫无顾忌地说:“这是因为京瓷的生产部门不负责任。我已经多次发出电传催促,是他们不守信用。”为了维护自己的面子、销售员在客人面前贬低自己公司的生产部门。这么荒唐的态度就让整个京瓷集团丧失了信用,再也不能从这个客户那里拿到订单了。



这样的对立,是出于自我保护的利己欲望,是与生俱来的本能。但是,在阿米巴经营中,因为把公司划分成了小组织,各个组织都要独立核算,所以首先必须提升自己部门的效益。这样,各个部门就容易滋生利己主义,彼此之间就容易引发矛盾。换句话说,在阿米巴经营中,维护自己小团体的想法越是强烈,部门间的争执就越发激烈,就越容易破坏公司整体的和谐平衡。


领导人应该成为公正的裁判



各个阿米巴“自己的饭钱自己挣”,如果不发挥自我保护的“利己”的一面,就无法生存;但是,另一方面,站在整个公司的立场上,谋求整体利益最大化,却是阿米巴本来的使命。个体利益和整体利益一旦对立,就会矛盾百出。为了克服这种矛盾,作为个体的阿米巴在维护本部门利益的同时,还要超越立场的差异,站在更高的层次上思考问题,做出判断这就需要经营哲学。各级领导人都需要具备这样的哲学。


这里所说的哲学,就是我平时一贯强调的、把“作为人,何谓正确”作为判断基准的经营哲学。把这种普遍正确的经营哲学作为公司经营的主心骨,各个阿米巴就会努力消除利己与利己之间的冲突,就会努力协调个体与整体之间的平衡。所谓阿米巴经营,就是要以哲学为基础,正确解决部门间利害对立的问题,从而同时追求个体和整体的利益。也就是说,阿米巴经营只有以哲学为基础,才有可能克服部门间的利害对立,正常地发挥它的功能。


能够成为领导的人,本来就以有主见、有魄力的人居多。另外,我也说过,当领导的就是要有主见,不怕争论,必须有这种热情。但是,当公司内部发生利害对立,开始吵架时,如果语言强硬、态度顽固的领导人为了自己利益的最大化,不惜践踏对方的立场,就不能维护公司整体的利益,不能维护公司的道德风尚。正因为如此,为了避免采取“自我中心”的行动,领导人需要努力去掌握用于律己的、高层次的哲学,决不能懈怠。


当争执不休、对立加剧时,上一级领导人就要出面调停。这时候,这位上司就要认真听取双方的意见和说词,像大冈忠相法官一样做出公平的裁决(大网忠相是日本江户时代有名的法官,以公正而具人情味的裁决著称)。关键是这样的裁定要让各方都心悦诚服。在涉及公司内买卖价格时,必须做出公正的判断。比如,有时就要直言不讳地指出:“这是你不对!你必须更加努力,你必须让价!”


慧学说道日精进体系之

1月11日学员学习签到与分享



董红伟

既然阿米巴经营的核心就是随着环境的变化而变化,体现了高效!那么划分就要科学合理。满足三个基本条件:一,能分清收入和支出。也就是可以形成买卖关系。二,能够独立完成一项业务。且具备完成这项业务所需要的最小限度的功能。但决不是分得越细越好。三,组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。阿米巴的本质特点是体现经营者的意志的,是有灵魂和目标及方针的!本身是一体的,也就是心往一处想,劲往一处使!
唐文迪
为了提高效益,增加销售额是理所当然的,但与此同时,还必须提高产品和服务的附加价值。所谓提高附加价值,就是以更少的资源创造出有更高市场价值的东西。这也是提高员工生活水平、为公司发展作出贡献的前提条件。一般而言,所谓“提高效益”,是对经营活动进行管理的“管理会计”的职责,而“财务会计”的任务是向外部正确地报告企业业绩和企业的财务状况,两者性质不同。但是,对于经营者来说,“管理会计” 和“财务会计”同等重要,都是企业经营必需的会计。管理会计对于财务会计的结算有什么关联,经营者必须正确把握。
张伟
阿米巴组织如何切分?这是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。看来,阿米巴的组织划分是核心,也是难点!这与传统的人力工作上的组织划分还是存在一定区别的,只有搞清晰划分标准,才能够真正起到高效的作用。另外,京瓷也曾经将各事业部的物流公司组合到一块了,这些经验值得我们借鉴。
龚光辉
阿米巴全体成员集思广益、群策群力,逐一解决了这些课题。现在该生产部门的利润率居然大大超过了其他事业部门。在该阿米巴工作的一位年轻女性回顾这段经历时说:“从赤字到崛起,经历了许多辛酸,但是大家互相鼓励,全力投人这个改进项目。正因为汇集了全员的智慧,并得到了周围人们的协助,才达成了目标。而支撑这种协助关系的,就是京瓷相互信赖的人际关系。”她说话的口吻完全像经营者一样。把核算单位进一步细分以后,就可以看清楚组织的收支明细,同时也提高了阿米巴成员的经营意识。
付盼峰
阿米巴分割的几个条件,1、切分的阿米巴为了能够独立核算,必须有明确的收入,并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。2、作为最小组织单位的阿米巴,它必须是能够独立完成一项业务的单位。3、组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。 另外组织划分后,经营者和各级领导人必须时时检查确认现在的组织是否适应当下的事业环境,是否适应公司确定的方针。
孔朝阳
独立核算是让部门和公司清晰的捷径,细分只是基础,收支清晰会让部门中存在的问题更加清晰的呈现出来,并不断地调整到最适合的程度,这样经营将会越来越容易。
陈潮安
有艾老师曾经说过,我们小阿米巴长们应该从数字核算精准化中做起,报表能体现出工作的动向,我的思想是否符合公司的使命、社会的利益,只有通过的学习和专研,才有益于集体的成长发展,每个人都有自己的价值观,如何把 我 的潜力不断的创新?市场在变化,我们应该顺应市场,不断的调整自己。从赤字到崛起,经历了许多辛酸,但是大家互相鼓励,这才是所谓的阿米巴经营意识。
张向伟
阿米巴经营指的是最好经营,我们一直认为,这是空话,但是,真正的阿米巴经营,是指,独立核算,每个部门,注意自己的感想,一切只是为了自己的努力,别说其他的。我们一切的努力只是为了最终的目的,坚持自己就是胜利!

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发表于 2019-2-4 11:12:44 | 显示全部楼层
阿米巴倡导的是各部门独立自营,互不牵扯,绕开大企业病。具体实践这得根据企业部门衔接特点来做
yto360.cn
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